歪楼以租代购华为

2020-01-11 08:03

  华为的股权激励大家应该都听说过,大概也羡慕着,同样,其他大厂的股权激励也很让人眼馋,百度今年就启动了一轮股权激励计划,此外,阿里、腾讯的股权激励机制上也是业界的模范。

  但是,股权无小事,涉及到股权分配,那就关系到公司经营的根本性问题,关于股权激励,你了解多少?商业新知带大家来看一下。

  一是通过股权激励进行融智,包括吸引核心人才、留住核心人才、激励核心人才、新老核心人才的更替。股权激励 , 堪称是调动员工积极性的“杀手锏”。

  二是通过股权激励进行融资,从目前来看,如果需要进行资本运作,让投资机构看上进行投资,公司必须要有完善的治理结构,投资机构投资公司不是投资创始人一个人,而是投资一个团队,因此很多投资机构进行投资时一般有要求公司设置股权激励池。

  股权激励是企业激励员工的手段,虽然分的是股份,但是却会带来企业未来和市场增量。

  华为投资控股有限公司有两个股东,一个是自然人任正非,另一个是其他投资者华为投资控股有限公司工会委员会。从这里就可以看出,华为实际上是通过工会实行的员工持股计划。那么华为30多年的发展,它在股权激励、股权结构及制度上演变是怎么样的?

  华为2015年年报显示:华为投资控股有限公司是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会(持有98.58%)和任正非(持有1.42%)。公司通过工会实行员工持股计划,员工持股计划参与人数为79,563人(截至2015年12月31日),参与人均为公司员工,占公司总人数的45%(华为总人数约17.56万)。华为成立于1987年,1992年销售额超过1个亿,2016年年报显示华为实现全球销售收入5215亿元人民币;净利润370亿元人民币。

  早期(1990-1997) ,华为公司缺资金、员工缺投资渠道,对股权不了解,华为用实体股权激励获得内部融资,解决资金困难,也留住员工和激发动力。

  中期(1998-2012) ,员工对华为公司有一定信任,股权激励逐步由实体股转为虚拟股,扩大股权激励规模,帮助员工申请银行贷款,公司获得大额资金支持,员工获得丰厚收益,华为业绩迅猛发展。

  近期(2013-至今) ,公司资金充裕,逐步推出TUP计划,给员工分利,给公司留权,为未来发展留下空间。

  股权激励一直以来都是一把双刃剑,公司的股权激励要不要做,或者操作不当及施行时机不当都会对企业造成不可挽回的损失。因此,不能盲目的选择进行股权激励,需要综合多方面因素考虑才能做出最后的判断。

  智力服务、高科技、互联网等行业更需要股权激励,资金密集、资源垄断行业等行业对股权激励需求较小。

  行业及企业发展前景不好不建议实施股权激励,CEO的愿景是做生意还是做事业也很关键。

  充分的市场竞争会凸显人才的重要性,国企、垄断性企业实施股权激励的必要性不高。

  区域不同及公司不同代际人员意识的不同,人员流动性差别较大,股权激励要有所差别。

  一句话,企业股权激励如果没有考虑好或者没有周密的方案,建议不要轻易的去做或者跟核心员工过多承诺,一旦股权激励方案不合理或跟员工承诺太多无法兑现,都对核心员工的稳定性有很大影响。

  1、创业初期:公司初步建立,人才是关键,主要针对合伙人级别的股权激励,往往采取实股股权进行激励;

  2、成长期:公司已经迈过初创生存阶段,处于快速增长阶段,是实施股权激励最好的阶段,核心高管给予实股股权,核心技术人员与中层人员可以考虑期权或虚拟股权方式;

  3、成熟期: 公司已经具有较大规模与行业地位,公司会考虑进入资本市场,上市前需要有一轮股权激励,主要考虑实股股权激励;

  4、衰退期:到了高成长之后的衰退期,股权已经没有吸引力了,应该以现金激励为主。

  以上企业发展四个阶段非股权激励的方式,同样能达到很好的激励效果,比如奖励基金的设定。

  有人说,创始人股权低,就代表在公司没有决策权和话语权,就像出现王石离开万科一样,实际上,这还要看股权激励分配机制的设计。

  比如,任正非在华为的持股不到2%,马云持阿里6.1%的股份、李彦宏持股百度15.7%、马化腾持股腾讯8.61%, 这些大佬在公司的持股并不多,为什么能控制整个企业呢?说到底还是在于股权激励机制的合理制定。

  中小企业的股权激励不一定要拿股权来做激励,因为股权是所有权。员工关注的不是你给他多少所有权,而是给他多少收益权,因此在设计的时候一定要真金白银的想办激励员工。

  因为全员持股,看起来好像是把所有的员工都发展成股东,但是这种无差别持股,会导致持股的激励性打折。每个员工对利润的贡献,根据层次不一样,要用股份额度来区分越多。

  还有,如果分配到每个人,分到手上的就很少了,僧多粥少,所以大家都觉得没分到多少,这种激励性也会变弱。

  大家都成了股东,也不利于决策集中,中小企业在经营过程当中。民主和集中,首先需要的是集中,而不是民主。

  股权激励的核心价值在于激励人,而不是留人,特别是我们中小企业,中小企业的老板做股权激励,他面子上是指向要留人的,刚才我们前面讲的是要留住人,但是留住人,是股权激励的基本功能,而不是的核心的价值导向,为什么这么说呢。很多老板做股权激励的目的,更多指向是我把股份给你了,把钱分给你了,你得比过去更努力的干,你得跟愿意干。

  给员工做股权合伙人,进入不是重点,退出和激励才是中心,因为我们不希望把进入的门槛定的太高,当然,不同层次的员工进入到不同的激励模式,这个门槛高低是有区别的,但是总体来说他的门槛都不能太高,比如先成为合伙人,然后再一步一步的让他们去实现成为股东等等。

  股权激励操作实施没有想象的那么简单,拿出一些股权或期权分给核心员工就完事,通过分的手段达到激励员工进而提升公司业绩和加快发展才是最终目的。

  企业的股权激励规则与制度,要让已获取股权激励的核心员工看到股权或期权的价值,激发斗志、加倍努力,同时,也要让这一期没有获得股权或期权的人员看到股权或期权授予标准与期望。

  需要对公司现有拟激励的核心人员做充分的访谈(也可通过调研问卷辅助了解),了解其对股权激励的了解程度、相关诉求,以及对股权激励定价有什么建议、是否愿意出资。

  方案的设计是股权激励的核心内容,通过前期的调研诊断及结合公司处的行业、未来资本运作规划、实际控制人一些想法,制定出公司的股权激励的初步方案,初步方案提供给公司核心股东、董事会(如有)等决策层进行讨论商定。股权激励方案的制定按照10D模型,核心包括定目的、定对象、定模式、定载体、定数量、定价格、定时间、定来源、定条件、定机制。

  前期的股权激励方案通过公司决策层通过后,很重要的一步就是在公司内部召开动员大会,让拟授予对象和未授权对象都清楚公司的股权激励规则,为后续激励对象签署协议打下基础,

  动员大会是一个必不可少的流程,开完动员大会后留足一定的时间期限(如一周内)让拟激励对象去消化和考虑,有什么问题和疑虑及时提出来,给予解答,后面就是相关协议的签署及缴款及工商层面的变更事宜。

  很多人认为股权激励的实施完成后就万事大吉,方案的实施完成仅仅是股权激励的开始,后续我们需要对这个方案进行管理与优化,以及在原有方案的基础上考虑下一期的股权激励事宜。

  股权激励需要把激励机制完整地植入到整个激励体系中,才能发挥激励作用,而且股权激励不是一蹴而就的,它有一个渐进的过程,比如阿里合伙人制度是阿里独创的,花了3年试运行才在2013年正式推出。激励制度的本意是让让员工与企业形成利益共同体,促进企业与员工共同成长,所以执行与否,怎样执行都要注意。